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2020作者:admin

对标世界一流建筑企业——探寻新常态下中国大型建筑企业发展之路□张何之 杨之明   中国经济已进入中速增长阶段,由投资驱动转向消费驱动,中国步入经济与政治因素叠加的发展机遇期

市场竞争在建筑业产能过剩的背景下将进一步加剧,建筑企业强者愈强、弱者出局

唯有“取势”、“明道”、“优术”,才能在新一轮的发展进程中获取竞争优势

对于大型建筑企业来说,对标世界一流建筑企业,探寻发展思路,是应对新形势,取得跨越式发展的必由之路

一、中国建筑业面临的新形势分析 1.建筑业发展面临“新常态” “国民经济在新常态下保持平稳运行,呈现出增长平稳、结构优化、质量提升、民生改善的良好态势

”国家统计局公布的2014年全国经济运行情况初步核算显示,全国建筑业总产值176713亿元,同比增长10.2%,增速自2010年以来持续下滑,较同期增幅下降5.9个百分点,创近16年来增速新低

与此同时,全国固定资产投资增速和到位资金增速也在快速趋缓

根据国家统计局今年1月发布的固定资产投资情况统计数据,2014年全国固定资产投资完成额累计达502005亿元,同比增长15.7%,较2013年增速下滑了3.9个百分点,固定资产投资到位资金530833亿元,同比增长10.6%,较投资完成额增速低5.1个百分点,较2013年增速下滑了9.5个百分点

预计国内建筑市场开工量减少、资金面趋紧将成为建筑行业的“新常态”

2.新市场、新模式、新机遇与新挑战 (1)新市场

在“转方式,调结构”的大背景下,中国投资增速的下降是必然的,随着我国投资拉动经济增长力度的减弱,在经济增长放缓、产业结构调整的“新常态”下,由投资增长拉动的建筑市场将不再强劲,国内工程市场将面临饱和

建筑市场加速细分,新型建筑、商业建筑将成为新的增长点,建筑工业化进入实战状态,部分建筑企业开始应用BIM技术、电子商务交易平台

中国的城镇化和产业转型升级,为建筑业的发展带来了新的机遇

中国依然会利用投资拉动经济增长,2014年发改委不断批复各类项目,从轨道交通到核电,基础设施建设不会减速;为推动工业化和城镇化,资金面将适时放开,以拉动诸多行业投资,为众多产业的转型升级,新型城镇的建设带来资金支持

国际市场将成为中国建筑企业新的发展空间,“一带一路”新思维推动中国建筑企业走向世界

中国建筑企业从事国际业务的总量、在ENR中的排名都获提升

源于国内工程建设经验、顶尖工程项目技术的积累,在高速铁路、轨道交通、大型桥梁、大口径隧道等方面形成的工程施工、运营设备、管理水平均达到国际水平

2014年前11个月中国承接“一带一路”沿线国家服务外包合同金额和执行金额分别为106.1亿美元和80.5亿美元,同比增长22.3%和31.5%

(2)新模式

未来建筑企业的商业模式主要有两种,即城市综合体模式和特许经营模式

城市综合体模式即城市运营商,城市综合体是一个庞大的工程,要求运营商完成一级土地的开发,在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力

《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇,目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程

建筑企业特许经营模式主要用于基础设施建设

从宏观政策来看,规范地方政府融资行为、鼓励社会资本参与基建运营,在地方财政收支紧张的背景下,特许经营模式成为化解地方债务风险,为新一轮城镇化筹资的重要手段,未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高,更多基础设施投资项目会采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)来实施

(3)新机遇

在国内,严格意义上的工程总承包运作机制尚未成为主流

主流是以土建带动总承包模式,以及业主平行发包、平行管理模式

多数建筑企业习惯于传统的施工总承包模式

施工总包商虽然对工程施工的质量和工期全面负责,但总是受到业主投资和施工图设计的制约,对于项目管理能力较差的业主,这样的服务模式很难赢得客户满意

  随着新型工业化、城镇化的不断推进,新业主和新项目类型将不断涌现,资金不够充裕、项目管理经验不足的业主所占比例将越来越大

习惯于以等待业主给钱、给设计的方式管理项目的建筑公司所面临的市场份额将逐步减小,而大型建筑企业正可以利用自身资金充裕、项目经验丰富的优势,为业主提供在价值链上延伸更长的服务模式——工程总承包,将产品、技术、服务整合在一起提供给业主,从而获得更大的市场份额

(4)新挑战

十八届三中全会开启了全面改革的2.0版

从中央文件到中国总理不断强调的改革红利,从建设部《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》到质量大检查,从非国有投资项目不再强制招投标到取消各类人员资格证书,改革从方案到实施正在按部就班逐步推进,建筑业将迎来以市场配置资源的新时代

在此背景下,市场竞争将愈趋激烈,业务模式转变将逐步加快,对建筑企业管理能力的要求将逐步提高

  当前各类建筑企业营业规模不断增大、人员数量不断扩充、组织层次不断增加、业务模式不断丰富、经营区域不断拓展、客户需求不断丰富,管理的复杂性往往超越最高领导者的能力

新的业务和新的商业模式需要新的人才,结构性人才短缺的问题短期内难以解决,各层级管理及技术人员的承受能力受到挑战,如何调整企业结构、规划业务模式、提升员工素质成了摆在各大建筑企业领导层面前的重大课题

二、中国大型建筑企业未来发展“顶层设计”思考   建筑业低速慢行渐成新常态,加之城镇化、国际化、绿色化建设要求,对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求,大型建筑企业必须从“顶层设计”入手,做好总体战略布局,提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置,保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体

“顶层设计”有三个重点:一是做什么,即战略定位和商业模式的选择

企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提,创造价值是其调整和优化的原则

二是谁来做,即组织架构和经营体制的优化

优化组织架构和经营体制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持,组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势

三是怎么做,即企业管控和运行机制的建立

建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点,集权化管控、供应链金融是其方向

1.战略定位和商业模式的选择 传统的工程建设行业价值链是从建筑企业产品实现过程的角度而非业主需求的角度进行划分,建立在卖方市场上,忽视了买方的决策过程

在工程建设行业(勘察设计、工程承包、地产开发)产能过剩的情况下,仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合,很难形成清晰的商业模式

业主需求应被视为价值链上的关键环节

业主作为购买者,实质性地驱动着工程建设业务,越靠近业主的环节利润越丰厚,大型建筑企业需要重点思考如何占据高利润区

(1)向提供整体解决方案延伸 整体解决方案的本质,是以业主需求为导向,由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为一体的整体解决方案

就大型建筑企业集团层面而言,要逐步从“实施型”向“服务型”转型,打造核心竞争优势,以业主需求为中心,重新定义产品与服务,甚至重新定义整个集团公司

大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展,又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张

通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源,如通过建筑工业化获取制造环节利润,通过供应链体系获取采购收益

向提供整体解决方案延伸,可供参考的要点包括: 成立工程建设产业基金

针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求,通过产业基金进行融资,以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发,形成全产业链的综合竞争优势

打造咨询服务,建立新壁垒

围绕政府(或业主)需求,为其量身定制实施方案,整合资源、重组交易结构,从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目

整合优化供应链,优化从战略(集中)采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程,建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程

锁定工程项目终身价值的一站式服务,通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式

(2)大力推进国际化发展 国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键

这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础,也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托

大型建筑企业应积极向国际工程公司转型,成为专营工程建设的专业化组织,在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能,为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务

应在拓展国际业务的同时,注意加强风险管控,避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失

(3)打造产业投资与实业控股集团 改变内生式发展思路,向工程建设整体解决方案提供商转型,着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力,重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块,通过整合、并购、参股等方式,发展实业,适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机

2.组织架构和经营体制的优化 (1)组织结构扁平化 结合战略定位与商业模式发展,未来大型建筑企bobo.44ddse.com业的组织结构应逐步向扁平式演进

消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择

从适应市场竞争的角度看,三级法人模式优于两级法人模式,更有利于扩大市场对接面

但从集约管理的角度看,三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化,以及二级企业的弱化和虚化

因此,基于市场和企业内外部两方面的客观需求,大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势

针对不同业务,大型建筑企业可灵活采用“集团总部-子企业-项目部”组织结构模式(适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务),“集团总部-事业部-项目部”组织结构模式(适用于基础设施特许经营业务、国际业务),“总部-指挥部-项目部”组织结构模式(适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务)以及“总部-项目部”组织结构模式(适用于建筑工业化业务)

(2)经营体制规范化 大型建筑企业应根据优化的组织架构设计,结合业务、资源、地域和客户等因素,建立合适的组织经营体制

以目前普遍采用的“集团总部-子企业-项目部”模式为例,其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限

在大型建筑企业集团总部层面,以制度、流程管控为主线,监控项目关键职能;子企业作为项目管控主体,以项目盈利为导向,重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理;项目部作为项目实施主体,以对目标成本、结算效益管理为主,并承担相应责任

集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任,在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位,子企业运作顺畅、运行效率高,项目部高效执行,各层级在制度框架内行使各自的决策权限

(3)市场营销属地化 大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线,将优质资源配置到各项业务的前沿阵地,从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面

应在集团层面进行区域化业务规划和布局

针对国内市场,要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向,重点开拓大市场、大项目,做好大客户和综合性项目营销,做好重大项目的前期营销和投标签约

其中,市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心,深耕细作,最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面

针对海外市场,要建立集团海外事业部,并明确海外事业部的职能职责,发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用,提升集团海外经营整体合力与竞争力

在集团海外事业部的基础上,可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构,职能定位是海外事业部职能的前移

在区域总部建设上,要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别,选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部

3.企业管控和运行机制的建立 (1)加强集团总部集权管控 基于战略定位和商业模式设计,大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”、“建立良好运营机制”等方面实现突破,围绕工程建设核心主业进行战略性投资;高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力

大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”

集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督,如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等;子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调,如项目管理、业务运营管理等;项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行,如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等

(2)提高供应链管理竞争能力 大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势,积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作,以主业为基础依托,引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟

以供应链金融为“振源”,发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势,驱动上下游企业产生“谐振”,促进企业间“义利共生”,从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境

同时,应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用,借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互,并充分利用银行现有供应链金融产品,更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务

(3)推进人才选用与激励机制创新 在大型建筑企业集团转型升级的过程中,对各类高端人才的需求将大大增加,其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理,以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显

应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”,要尽快制定计划,投入资源,力争在两到三年内取得明显成效

短期内可以采用激进的人才引进策略,同时建立市无上恶魔系统场化人才选聘机制,通过加大外部人才引进力度,并配合内部人才的合理流动,建立科学合理的人才队伍管理体系

另外,还应建立健全有效的激励约束机制,深化分配体制改革,充分调动各类人才的积极性,以确保集团战略实施的成功

(4)实现运营管理的全面提升 除上述内容以外,大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动,不断总结经验、固化成果、持续改进,形成长效机制

管理提升的要点如下: 强化一体化业务运作能力,大力实现企业内部的业务协同,合理化资源分配机制

强化项目管理,提升实现履约创效目标的能力

强化财务资金资产管理,有效提升集团资金运用的效率

强化全面风险管理,构建风险评估机制,使集团业务在稳健中不断发展

强化科技创新和信息化建设,着力构建技术和运营上的核心竞争力,使企业发展立于不败之地

节选摘自《建筑时报》bobo.44ddse.com